在如今的3A游戏市场，能持续成功的大厂并不多，其中比较著名的如日本的FromSoftware、卡普空，以及被戏称为“波兰蠢驴”的CDPR。它是美国、日本、英国之外唯一能打造具备全球竞争力的 3A 游戏系列的工作室，《巫师1》于 2007 年发布，销量 1000 万份，四年后《巫师2》发布，销量 5000 万份。2015 年发布的《巫师3》再次取得巨大成功，销量 6500 万份。

然而，CDPR近些年的经历也很有戏剧性。2020年12月9日《赛博朋克2077》正式发售，10天卖出了1300万份，但因为优化灾难、遭遇了玩家铺天盖地的差评，随后，索尼迅速将其从PlayStation商店下架。

多年之后，《赛博朋克2077》累计销量突破了3500万份，资料片销量也突破1000万套。至今，该公司联席CEO Michal Nowakowski在接受外媒dof专访时详细谈到了CDPR的发展历史、《巫师》系列的成功，以及《赛博朋克2077》失败背后的诸多经验教训。

令Gamelook比较意外的是，很多人对《赛博朋克2077》失败的理解是错的，不少人认为是投资者的压力导致CDPR被迫提前发行游戏、导致优化灾难，Nowakowski明确表示，董事会有足够的灵活性，投资者也是理性的，“我们本就不应该按下那个发布按钮”。

真正的失败原因是：疫情封控下，CDPR数百名开发者远程做完了这款游戏，发售前“没有人真正看到全局，每个人都只看到碎片，没有人站出来说：我们就是驶向冰山的泰坦尼克号。”

Michal Nowakowski 在二十多年前的 2005 年加入 CD Projekt，如今是它的联席 CEO。2020 年 12 月，他负责业务拓展与投资者关系，也就是说，当索尼把《赛博朋克2077》下架时，凌晨一点接电话的人是他。他把那段日子回忆为自己人生中最糟糕的三周之一。不是职业生涯，而是整个人生。

CDPR联席CEO Michal Nowakowski

他在访谈中讲述了真正出问题的地方、为什么投资者不是原因，以及这家工作室如何从波兰的实体游戏分销商一步步走到完全拥有《巫师》。此外还有跨媒体战略、转向 虚幻引擎5 的决定，以及波兰为何建成了欧洲最强的游戏生态。

以下是Gamelook整理编译的完整采访内容：

CDPR的诞生，从盒装游戏发行商到全球团队

Q：CDPR公司是如何涉足《巫师1》研发的？

A：这是个很有趣的问题，它只是个开始，我想稍微展开一下，因为从更宏观的角度来看，这个故事更容易理解。我们曾是波兰市场的游戏分销商，然后又进入了捷克和斯洛伐克市场，还短暂进入匈牙利市场。这意味着我们是授权游戏进口商，比如 Interplay、Acclaim、世嘉、THQ 等公司的游戏，把他们装入实体磁盘盒里、放到货架上销售。主要是 PC 游戏，因为当时的东欧 PC 市场很火爆，但后来我们也进入了主机游戏市场。这就是我们的起点。

我们很早就梦想着能制作自己的游戏，这个想法源于很多方面，比如我们接触了很多游戏研发公司的创始人，我们被他们取得的成功以及背后的创意深深吸引。尤其是 RPG 游戏方面，我们也有同样的热情，包括我在内的很多人，在上世纪 80 和 90 年代都是桌面 RPG 游戏玩家。从纯粹商业角度来看，我们也觉得在某个时候，随着市场的增长，我们可能会被其他公司挤出市场。我们当时就是这么想的。

像 EA 和动视这样的公司都会开设自己的欧洲办公室，我们这样的公司就没那个必要，我们的服务不仅是把游戏放上货架，还包括发行，这一点很重要，因为从那时起，发行就成了我们 DNA 中很重要的一部分。所以，这就是我们当时的想法。

然后，事情一步步发展，我们开始思考如何创作自己的内容。最初的想法是移植一些游戏，而不是从零开始创作。我们选的第一个目标是《博德之门：黑暗联盟》，在发行时代，它对我们来说是个具有突破性的成功。如我上面所说，PC 是当时主导的市场，但对我们而言不幸的是，《黑暗联盟》是个主机游戏，它在 PS2 和 Xbox 平台发行，而且这方面的市场非常小众。所以我们找了《博德之门：黑暗联盟》发行商 Interplay，问他们要不要把它移植到 PC 平台，他们否决了，说市场还没到那个地步。我们说，如果我们创作一个呢？他们问，“你们打算破解吗？”我们说，“交给我们处理就好”。

因此，我们需要把 PS2 研发套件带到波兰，当时的波兰根本没有获得 PS2 SDK 的授权，所以根本买不到。所以我们从英国走私过来一套，然后组建了一个大约 3 人的团队开始研发移植版。

可惜的是这件事从未完成，并不是因为我们失败了，而是 Interplay 破产了。我们的这项合作变得毫无意义，因为我们身边没有可以谈合作的人。我们手里剩下一个刚组建不久的大团队，和非法带入波兰的 PS2 开发套件。我们的想法是，用这个团队做一款我们自己的 RPG 游戏。这就让我们开始思考，该以什么为基础呢？

我们都是 80 年代、90 年代长大的，很多人都读过《猎魔人》作者安德烈·斯帕克沃斯基（Andrzej Sapkowski）的短篇小说和后来的长篇小说。我们当时的一个创始人说，为何不跟他聊聊呢？他之前将小说授权给了波兰一家游戏工作室，后者从未完成游戏研发。所以我们知道他持开放态度，于是就去问，能不能把 IP 授权卖给我们。他同意了，但附加条件是必须做出来一款游戏。

我觉得，他那时候也不确定我们能不能完成这款游戏。但事情就这么一步步走过来，我们买下了 IP，最初是游戏领域并开始研发。我们很幸运，周围有很多非常热心的人，比如 BioWare 很欣赏我们不借助任何外力就把《博德之门1》和《博德之门2》本地化成波兰语的能力，而且他们给了很多的建议。他们把 Aurora 引擎授权给我们使用，这也是第一款《巫师》游戏使用的研发引擎，我们当时做了很多修改，但这是另一件事。

《巫师1》游戏截图

所有这些小事加起来，再加上我们公司与生俱来的这种天赋，市场营销与研发部门携手合作、从商业和 PR 角度将产品推向市场，最终促成了《巫师1》的发布。至于每一代都有更好的表现，也是因为我们很幸运，找到了一个允许我们保留 IP 的发行商。要知道，在那个年代，所有游戏都必须通过大型发行商才能上架、才能达成协议，才能让你的游戏盒子摆放在英国 GameStop 或者其他零售商的货架上。你必须和能给你带来资源的人合作。

我们与很多人谈过，他们的回应是，“好吧，我们喜欢它，有一些意见，但 IP 要给我们”。但我们不同意，我们认为保留 IP 并将它进一步发展，这是核心价值。所以，交易谈崩了。

我不太确定的是，如果不是我们偶然发现了当时陷入困境的雅达利公司，事情会如何发展。但事实证明，他们对我们而言非常适合，他们需要产品带来收入，更在意收入而不是抢夺 IP。当然，他们也谈了这件事（IP），但我们没答应，如果不能保留 IP 我们就不谈。我不认为我们当时还有其他选择，但事情就是这样，他们允许我们保留 IP，随后的事情大家都知道了。这在当时并不算是巨大的成功，却足以让我们继续存活下去。

拥有《巫师》系列，IP归属权是核心价值

Q：你们是如何这么早就理解 IP 价值的？

A：从一开始就是这样。因为我们在分销业务期间一切顺利，当时主要聚焦于分销游戏光盘，以及与发行商的业务关系。这些人并不是游戏的开发商，因为我们非常重视本地化，所以最终还会把它翻译成波兰语、捷克语、匈牙利语等等。我们花了很大的精力与开发者保持联系，当我们与开发者沟通的时候，听到了很多遗憾的故事，他们有人说，“我多希望当时把它（IP）留下来，因为我把游戏做成功，但我从游戏成功拿到的回报却远低于预期，只是因为我并不拥有它。”

顺便说一句，我跟 Remedy 团队的人很熟，他们不太会想起当时的事情，因为他们有自己的事情要忙，但是，我想一定是那种感觉，他们做了很棒的东西，但所有东西都给了 Take-Two。他们当时做的也很不错，可最终却不是那些 IP 的拥有者。我认为这个教训很重要，所以我们是个很独特、也很奇特的组合，从商业和创意方面都是以非常合适的方式组建起来，整个公司从第一天开始就是以这种方式发展的。

我知道，我们当时绝对没想到能发展到如今的规模，我不喜欢讲远大的理想，我们当时的梦想要小的多，我甚至都不知道它是什么，我记不起来了，但绝对不是我们现在所处的境地。但我可以肯定地告诉你，我们从 2000 年代初就开始设定的目标是，我依然记得当时把它写在了黑板上，“我们的目标是成为世界上最大的 RPG 游戏开发商”。

当我们在公司里展示的时候，并不是所有人都认同，在全球范围内也遭到过很多质疑。比如我们当时去（已经不存在的）E3 展会，人们会说，“好吧，让我们聊点别的吧”。后来情况好了一些。但并不是说我们是 RPG 游戏之王，但这是你必须始终为之奋斗的东西，一旦你停下来，它就会消失。我希望在《巫师4》发布之后，会有人这样称呼我们，但对我和我们团队来说，记住这一点非常重要。

这就是我们的目标，我们的雄心壮志，但随之而来的是成为全球化企业的愿望，而且我们一直以来都非常不关注要做什么，当然不包括盒装游戏分销。

制作游戏方面，我们一直在思考如何才能在全球范围内获得成功，而且我们花了大量时间走访各地，只是为了了解特定地区的游戏行业是如何运作的，我个人花了两年的时间去世界各地了解人们对游戏的看法，哪些有效、哪些无效。

Q：这点很有趣，大量的游戏工作室，他们有一个想法、愿景，然后就尽快把游戏做出来、发出去，并不去过多考虑市场、别人怎么做。你们似乎一开始就有商业愿景，知道自己要什么。

A：是的，我认为我们从一开始就关注这一点，而不是游戏本身。我们的游戏往往是后续出来的，但人才是更早就招来了。我们还在不断扩张，但《巫师1》这款游戏至少被搁置过两次，其中有一次是两名创始人建议我们直接放弃这个项目，因为我们展示的方案行不通。但是，我们并没有直接砍掉项目，而是选择重新开始。这是很多因素共同作用的结果，但我们公司从一开始的愿景就非常清晰。

Q：请您谈谈公司发展的情况，想要建立一个强大的公司，不仅需要合同、愿景，还需要人才、资金，你们是从哪里找到这些超级有才华的人开发这些游戏、又从哪里获得资金发行这些游戏？

A：我先说资金，它其实来自盒装游戏发行的收入，所以我们当时就有这么一家企业可以提供资金，至少能启动研发工作，随后是用雅达利等公司的发行合同收入完成了剩下的工作。人才方面，其实很有趣，我是说，波兰的游戏行业早在 80 年代初就存在了，波兰是一个对数学有热爱的国家，即便是苏联时期，数学也蓬勃发展。我们制作《巫师》第一代的人才，都是 1970 年代或者 1980 年代早期出生的，我们很喜欢数学、编程，当时全国上下都对 8 位计算机非常着迷，Atari 800 XL、C64、英国的 ZIX Spectrum，还有 Commodore，很多人都在尝试，一旦人够多，就会有一些人非常擅长，他们只是需要一个框架创造更多东西。

再加上，波兰有非常丰富的讲故事历史，我们又是一家非常擅长找到与人们沟通方式并让他们感到兴奋的公司，我们本身也是游戏粉丝。所有这些因素，让我们组建了一支至少能做一些事情的团队，尽管一开始做的并不好，但由于我们清零了两次，每次迭代汲取了经验教训，实际上，在《巫师》初代游戏学到的一些东西，至今仍是公司内部的信条。当然，现在建立在更专业的制作流程之上，你从事任何工作超过 30 年，都会如此。

这就是迭代，但这跟你想象的可能有点不同，不像手游那样一直迭代看哪个有效，更像是我们对故事叙述进行迭代，以达到我们称之为 CDPR 故事叙述的特殊效果，我觉得我们有一种非常独特的讲故事方式，这在一开始就是我们的信念。这在一开始并不明显，因为那时候奇幻题材以高奇幻作品为主，我们一开始就认为，像我们这样的成年人仍然喜欢 RPG 游戏，但不一定想要参与 16 岁青少年能接受的创意活动。

我 16 岁的时候也玩过《龙与地下城》，我知道你可以用它做很多事情，但我们更倾向于讲述一个成熟的成年人能够认同的故事，这在当时并不是一种主流趋势，我认为《权力的游戏》电视剧在流行文化中普遍验证了这一点，但在 2000 年代初期，并非如此。我们一开始就在讲述 CDPR 式的故事，这也是我们的根基之一。我觉得我们设计方面比较薄弱的地方就是玩法，不说第一代，哪怕是 2 和 3 代，从玩法上说，它们都不是最好的游戏，它们有一些擅长的地方，但都没有做到品类第一，我们最擅长的是讲故事。游戏深度、我们如何探索，如何让玩家对游戏中的角色、发生的故事产生共鸣，这就是我们的成功秘诀。直到今天，我们整个工作室仍然珍视这一点。

《巫师3》研发团队超350人，成功从不确定

Q：当你们研发《巫师3》的时候，团队内部有大概 250 人从事研发对吗？

A：我看到过很多不同数字，但实际上，那时候有 350 人或者更多，当然也存在一些外包的情况，所以如果算上外部人员，这个数字可能更高。这个数字并没有包括一些领域，但并不代表他们不重要，比如本地化、后台办公室等，但如果都加进去，数字会更大，如果只算纯研发人员，当时大概有 350 人，以当时的标准来看，这已经是非常大的团队规模，哪怕放到今天也很大，但现在我们的规模更大了。

我们经历增长阶段是有原因的。首先，在《巫师1》和《巫师2》之间，我们更换了引擎，当时是 Aurora 引擎，因为我们需要重写很多的代码，才能制作出像《巫师1》那样更注重叙事的游戏。其次，我们想要更多的 TPP 视角，Aurora 在某种程度上允许我们这样做，但它并不适合这种视角，我们的技术团队说，我们本可以做的更好。

说实话，我们当时并没有多么兴奋，因为我们的目标不是创造技术，而是讲述故事。但我们意识到，为了能够以我们想要的方式讲这些故事，我们需要技术，这也是 Red Engine 诞生的原因。所以这增加了我们研发《巫师2》所需要的人员数量。当时，《巫师1》已经在波兰和东欧取得了成功，由于小说的缘故，《巫师》在当地已经成为一个非常受欢迎的 IP，所以这让我们能够吸引更多人才打造《巫师2》。

然后，我们在经济困难时期发布了《巫师2》，那正是金融危机期间，这个话题可能不适合展开讲。《巫师2》的成功，让我们得以扩大《巫师3》的研发团队，这时候人才国际化程度比之前更高了，但仍有 80% 人才来自波兰。

也就是这个时候，我们决定，如果想要发展壮大，就必须做出飞跃，我们需要在叙事方式上实现飞跃，从线性叙事转向开放世界，但要以一种我们觉得以前从未尝试过的方式，讲述一个连贯的故事，但也要穿插许多深刻的支线故事。我们当时很多人都玩过《上古卷轴5：天际》，我们仍然认为它是一个款非常棒的游戏。但它的优势在于沙盒模式，主线剧情虽然还可以，只是非常短，它有很多精彩的支线故事，但在深度叙事方面，我们觉得或许可以用我们在前两代积累的叙事技巧方面尝试一下，这就是我们给自己设定的目标。

这是个天方夜谭的想法，《巫师3》也是我们首次在主机平台发布的游戏。《巫师1》是 PC 版，《巫师2》是 PC 和 Xbox360 版，但《巫师3》覆盖了 PC、PS4 和 Xbox One，这对我们公司而言，是一段漫长的旅途。

Q：《巫师3》的研发中，你是发布后才知道它会大获成功，还是发布之前就知道？

A：我想说的是，到了研发的最后阶段，我们开始觉得这可能会是一件特别的事情。我记得当时和一位业内朋友共进晚餐，这时候离游戏发布只有几个月，当时我们已经做了一些模拟评测，我们也采纳了他们给的一些建议。从这些测试者的反馈来看，我们知道这款游戏会在实体零售市场成功，分销商当时也觉得这个游戏可能不错，但绝对没想到它能达成“近十年最佳游戏”之类的成就。

这位朋友问我，“你们的希望是什么？第一年卖出 200-300 万份吗？”我当然不想告诉他，因为我们是家上市公司，即便我们这么认为，也不能公开说这些数字。我记得我们当时内部的预期是第一年卖出 300 万份，终身能卖出 600 万份。

然而，发布 6 周之后，销量就超过了 600 万份。然后，我们就把之前的计划抛到九霄云外，我们开始随性而为，我们意识到，这可能比我们想象中的还要特别许多。我觉得，对于制作游戏的我们来说，至少制作像我们这样的游戏时，你永远无法真正知道玩家的真实反映，直到它真正发布为止。我们对自己的游戏有很乐观的态度，有很乐观的期待，但总有些焦虑感挥之不去。我认为这是件好事，它会让你总是保持谦逊，这很重要。

Q：所以哪怕是成功过两次，依然无法决定你的下一个项目能成。

A：是的，我始终告诉我们团队里的人，如果你觉得自己在这个公司工作、曾参与过这个 IP 的研发，你的成功就一定有保障，那就大错特错了。因为，没有什么是理所当然的，你必须每一次都靠实力赢得成功。

Q：我们来谈谈如何赢得成功。市场普遍认为《赛博朋克2077》肯定会是个爆款，毕竟你们有连续 3 次成功记录。它的开局也很强，10 天卖出 1300 万套份。但随后 PS 商店把它下架，你当时也在场，能从业务角度概括随后一周的工作安排吗？

A：实际上，我当时是凌晨一点接到了来自 PlayStation 的电话，从商业角度来说，那可能是我人生中最糟糕的一周。即便是从个人生活角度，也能排进前三。那真的是一场噩梦，连续几天睡不着觉，不仅仅是我个人，也包括团队。当时的情况非常特别，我们知道自己手中握着一些特别的游戏，人们对它非常兴奋、也很期待。但在技术上，我们在 PS 遇到了很大的技术挑战，当然，Xbox 和 PC 也有技术挑战，但当时 PC 可能是这几个平台最好的版本。当时还有几个原因，但我必须承认，最大的问题，是我们不该在当时发布游戏。

我们后续也做了复盘，发现了一些问题。有人说，是投资者施压让我们按时发布游戏，事实并非如此，我们有足够的灵活性来决定公司的事情，不会受到某个虚构投资者的压力。而且我认为，投资者没有那么短视，他们想尽快发布游戏，但更想要表现好的游戏。如果是几十年前，可能会有投资者或者分销渠道要求必须圣诞节前拿到游戏，但现在时代变了。

当时处于疫情期间，波兰全境隔离，我们都被隔离在家很久了，你可以走出家门，但不能到办公室工作。所以，我们组成了一个分散在各自家中的一个数百人的大型团队，我们后来意识到，至少在我们制作的这类游戏中，通过线上会议，我们在沟通方面损失了很多东西，远不如面对面交流。游戏发布之后，很多人说，“我知道这个问题、我知道那个问题”，但在当时，由于线上办公，没有人能够真正看清事情的全貌。当时不少人都看到了某一个小问题，但谁也不知道自己正坐在一艘驶向冰山的泰坦尼克号上。

这是个很大的教训，实际上，我们内部也有很都不同的声音。这种规模的游戏无论如何都会出现一些漏洞，你很难做到完美，但有不少问题，我们觉得本来是可以在一两周内控制的，可能不会很理想，但至少可以让人接受。但现实情况很糟糕，PlayStation 4 版本存在严重的内存问题，Xbox 轻一点但也没好多少，PC 版好一些但它有别的问题，可能是三个版本中最好的一个了，但依然没有达到应有的水平。

结果就是，我们辜负了粉丝、辜负了消费者们，某种程度上令我难过的是，我们让公司内部的员工失望了，因为他们知道自己在做一个特别的游戏，工作了很多年，但结果却令人失望。不只是经济上的，也包括情绪上的失望。甚至一些 CDPR 员工还在社交媒体上被威胁，我知道每个人对游戏失败都很不开心，但我最感到难受的还是令团队失望。

Q：从外部来看，CDPR 的股价当时暴跌 75%，谈谈当时你们在内部和外部传达的信息，你们是如何管理这些的？

A：首先，这不仅仅是我个人，也包括整个团队，包括 7 人董事会，公司经理等等，我们开始考虑下一步要做什么。我们做出的第一个决定就是必须解决游戏问题，不管这意味着什么。我们都知道游戏的创意和游戏本身很好，但它的技术状态却不好，这是我们必须解决，也必须将其提升到合适水平的问题。所以我们决定从零开始解决这个问题，我愿意只需要不到两年的时间就能完成大量的补丁、资料片、动画以及大量的内容。最终，它还是被解决了，至于能否救赎玩家对我们的坏印象，我想某些可能原谅了我们，但也有些可能永远无法原谅。这本身没有问题，每个人都有权发表自己的观点。

但是，我希望，即便我们没有能用《赛博朋克2077》说服他们，也能够用《巫师4》来说明，如果《巫师4》还不行，那就用《赛博朋克2》，我希望通过未来的产品质量不断获得他们的认可。

Q：比较特别的是，你们没有转向，没有因此裁员、重组，而是不断加大投入，最终获得了经济上成功，《赛博朋克2077》本体销量超过 3500 万份，资料片卖了 1000 多万份。但是，你们当时有没有考虑过止损、裁员，转做《巫师4》？

A：我记得我们当时做过一个预测，我们在《赛博朋克2077》上投入心血，销量不会太好，但发布时的高销量带来的收入，足以覆盖我们修复游戏问题所投入的成本。我必须承认，如果游戏没有一开始的高销量，我们可能也像其他游戏公司一样，除了止损别无选择，但是正因为刚开始的销量很成功，才让我们能撑下去。我不会假装没有失败过，也不会认为这种事情以后不会发生，一次成功就等于一直成功，那不是真的。至于说有没有考虑过，实际上我们知道能负担得起，从一开始就没讨论过要放弃这个项目。

还有一个原因是，除了不想辜负粉丝之外，我们觉得，一个投入了大量心血的项目，如果最终作为糟糕的项目载入史册，那会非常令人可惜，我们希望自己投入巨大的项目，能够以闪亮的方式被人们记住。

转用UE5和重建玩家信任

Q：《赛博朋克2077》之后，你们的游戏研发方式发生了哪些变化？你们的引擎从 Red Engine 转向了 UE5，这会不会也是一种原因。

A：是，也不是，很多人都这么想，但我认为这是错的假设，《赛博朋克2077》的问题不只是因为 Red Engine，如我开始所说，这家公司的梦想从来就不是制造技术，我们的确想要做视觉和技术上最前沿的游戏，但最重要的是以令人信服和身临其境的方式讲述故事。我觉得真正让我们下定决心放弃 Red Engine、并且在未来项目中完全转向 UE5 的，并不是《赛博朋克 2077》的发布，而是看到了 Epic Games 发布的《黑客帝国》Demo。

我们开始问自己，UE5 是否已经可以做我们想要制作的那种游戏？答案是，目前还不行，最少入门级游戏层面还不行。但是，如果我们与虚幻引擎建立合作关系，并着手解决一些制作这类游戏所必需的特定问题和特定技术细节，那它实际上是可以实现的，这就是我们与 Epic 达成战略合作的原因。我觉得我们是在 Epic Games 之外，世界上唯一一个对虚幻引擎内部底层原理了解如此之深的团队，我们是通过合作完成这项工作的。通过这个合作，我觉得我们可以做更多的游戏，我们不用从零开始做技术，而是为这个技术做一些小东西，它们可以对特定游戏带来很大的不同。

Q：这之后还发生了哪些变化？

A：我觉得最重要的变化，就是我们对项目评估进展的方式，尤其是接近尾声的时候。过去，我们做游戏采取的是一种被称之为“瀑布模式”的方式，简单来说，就是完成游戏各部分的研发，然后组装起来发布。这是大型开放世界游戏通用的模式，包括巫师系列也是这么做的，并且成功了。我们最初是 PC 驱动，现在也扩展到了主机平台。现在的方式是，如果不能达到 100% 的测试版本，那就不通过，所有人都知道为什么失败，然后不断修复问题，我觉得这是个很大的变化。

Q：你们还在 Netflix 平台做了《巫师》电视，前 90 天观看次数 8300 万次，同时还在做多个项目，包括周边业务也很大了。公司该做出什么改变，才能同时兼顾所有这些方面？

A：首先我想说，《巫师》做了周边之后，我们就一直在朝着这个方向发展，我们招到了一些优秀人才，在公司内部建立了专门的团队，负责周边、授权，IP 生态发展方向，有点像漫威、迪士尼之前所做的。当然，你会不断迭代，因为事情总会变化，但总要做计划。其次，随我们一路走来的管理层，让我们能够拓展到更多的项目，需要说明的是，并不是所有项目都处于同一个研发阶段。《巫师4》的进度目前是最快的，《赛博朋克 2077》立项比它早很多，刚刚完成 IP 宇宙的建设。我们不可能同时马力全开做很多项目，这样很难兼顾。

但是，我们也会跟合适的外部伙伴合作，将 IP 授权出去，在我们的监修之下做一些其他的项目。我认为这种愿景一直都在，只不过，现在有了合适的领导团队、资金支持，和恰当的关注点，以及对我们所做事情的信心。

有一点我想说的是《巫师》电视剧不是我们制作的，这是原著作者唯一没有卖给我们的领域。它的改编权是通过一家波兰公司卖给了 Netflix。所以，他们跟我们有过讨论、合作，有过交换彩蛋的讨论，但这并不是我们做的节目，我们只是受益者。

Q：如何聚焦你们最重要的部分，也就是自己的游戏研发呢？

A：必须时刻提醒自己。每一年，我们内部都会制定一些关键目标，即便是文化方面，我们也在提醒自己，我们的核心价值是什么？我们想做跨媒体，但如果做不出下一个爆款，这一切都不会发生。我们不想在十年后成为一个坐拥十多个 IP 的公司，而是让每一个游戏都做得更好，我们必须在下一款游戏里再次证明自己，没有什么是确定的。

Q：很多人对波兰游戏行业不够了解，你如何描述波兰游戏行业？

A：我不确定自己是不是适合说这件事的人，这个问题宽泛、深度，且多样化，要全面回答可能需要做研究。波兰有些游戏公司上市了，也有些并未上市。这里除了 CDPR，还有 Techland，有 Metropolis、People Can Fly，CI Games 等等。所有这些游戏公司的成功，激发了很多人的想象力，并吸引了很多人加入。

过去，只要有个人成功，媒体上就会说，这是波兰乔布斯、波兰比尔盖茨，这其实是一种自卑，意味着我们永远达不到那种程度的成功。我们这些游戏公司成功展示的是，你不必完美无瑕，你可以做你自己，可以成为某个领域最优秀的人之一，甚至是最好的。我认为这触动了很多年轻人的心弦，让他们想要加入游戏行业，有些人加入了我们或者其他公司，然后离开独立创业，我为此感到自豪，这意味着他们有企业家精神，离开公司做自己的事情，做一些我们永远不会做的事情。

至于波兰的上市游戏公司，我们不是最早上市的，但目前是最成功的，这为行业引来了更多资金，让投资者更认可游戏业。但现在比之前难一些，主要是疫情之后，人们对游戏的热情整体有所下降。但一切都是循环往复的，下一个重大成功可能会改变现在的状况。

Q：如果没有 CDPR，波兰游戏业还会不会像现在这样？

A：我们的确做了一些贡献，像之前说到的融资更容易，很多人才离开之后创办自己的工作室并且成功。但是，你很难抹去之后进入平行时空，所以很难假设。

我个人觉得，波兰的游戏业人才很多，不少人从 80 年代就开始做游戏，所以即使没有我们，也会有人在某个时间做这样的事情，而且除了我们之外，波兰也还有其他优秀的游戏公司，比如 Techland、Metropolis 等等。