每日优鲜位于百子湾的新一代前置仓
2019年，沉寂许久的生鲜电商因为各种“买菜”的出现再度翻红，万亿生鲜市场故事再次开讲。
与上一波生鲜电商浪潮不同的是，随着近几年对消费者的抢夺进入最后一公里，“一小时达”、“半小时”已然成为标配，前置仓模式开始成为各家争相布局的关键。
线上零售寄希望于通过这种轻量化方式用“快”抢夺消费者，然后快速做大规模，而线下零售也不甘示弱地以彼之道还施彼身，试图通过前置仓来弥补门店密度覆盖不足的短板。前者有每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市等，后者有沃尔玛、永辉等。
每日优鲜算是生鲜行业里最早一波应用前置仓模式、并大规模铺开的玩家，2015年就开始探索前置仓之路，并在2016年年初完成了极速达业务在北京13个仓的开跑，到现在，每日优鲜在全国近20个主要城市已覆盖了1500多个前置仓。
四年间，每日优鲜在前置仓的探索上也踩了很多坑，迭代过多次，最近，每日优鲜的2.0版本前置仓开始陆续投入使用，比起钛媒体两年前探访过的第一代前置仓，新一代的前置仓的面积更大，搭载了更多品类、服务，而这些全新升级的前置仓，也是每日优鲜几年来不断踩坑试错、研究消费者需求下迭代出产物。
一个前置仓是如何运作的
周四的下午13：40，钛媒体来到了位于北京百子湾附近的一个前置仓，此时的数据屏上显示已完成的订单数为709单，前置仓的负责人告诉钛媒体，工作日一般单店全店的订单数在1100—1200，周末在1500单左右。
两年前，钛媒体曾探访过每日优鲜位于北京西坝河的一个前置仓，一百多平的小站点里，分为冷冻、冷藏、常温储藏区。
餐食区
相比于平均面积在100-150平米的1.0版仓， 2.0版前置仓在仓储面积进行了大幅扩充，面积达到300-400平米，在原来冷藏、冷冻、常温的基础上，新一代前置仓还增加了餐食、小红杯咖啡、活鲜三个功能区，可以为用户提供早餐、午餐、现磨咖啡、“三去”活鲜等商品。
新增三个功能区后，用户在每日优鲜平台上，除了能买到生鲜和一些便利性日用品外，还能买到加热好的各类餐食、现磨咖啡，以及刚刚宰杀完的新鲜水产。
活鲜区
而面积的扩充除了因为新服务的加入外，还有一方面原因是品类扩充的需要，目前每日优鲜平台上的SKU数已达到了3000个，在两年前钛媒体采访每日优鲜时，这个数字还是600。
如果说早年每日优鲜在做的主要是“好”和“快”；2018年至2019年则在前置仓形成的成本效率和规模经济下开始经营“省”；2019年，每日优鲜要进一步扩展的能力是“多”。
“未来的用户体验，应该是三千款品，包括鲜品和便利商品、现制商品，半个小时到你家里，同时有上万款日百商品通过大仓，次日达到你家里，一站式购物，大卖场的客单价，大卖场的毛利率，但是精品店和便利店的品质和速度。” 每日优鲜合伙人兼CFO王珺如是说。
追求超市的规模化和便利店的便捷性，这是每日优鲜现阶段努力突破的方向，目前每日优鲜极速达业务向用户承诺的配送时间是1小时达，但据每日优鲜方面透露，实际上极速达在全国的平均配送时长在36分钟。
在百子湾的2.0前置仓里，有10多个分拣人员，当仓内接到用户订单后，分拣员会用带有库位系统的扫码枪找齐商品并打包，整个接单到出库过程大概在几分钟就能完成。
配送员在取货
打包好的订单会放置在门口的货架上，货架按周围配送区域做了划分，一个前置仓大概覆盖周围1-3公里的配送，每个2.0版前置仓大概配备了二十个左右的配送员，每个快递员每天大概可以投递七十单。
减少仓配中对人的依赖
一直以来，物流都是生鲜生意的一道坎，而从2015年就进入这一领域的每日优鲜也是踩着坑一路走来。
每日优鲜物流副总裁王飞告诉钛媒体，在早年刚开始的，每日优鲜也采取过比较传统的配送模式，也就是落地配，通过一个大仓去进行收货、存储、分选，然后向尽量广的区域去进行派送。
当时市面上的生鲜电商几乎都采取的这样的方式，由于大家的供应链路径都十分相似，不免就陷入了同质化的竞争。同时，生鲜又是一种具有很强即时性消费属性的品类，今天下单明天配送的生鲜电商始终拼不过楼下的菜市场。
随即在同年，每日优鲜开始探索前置仓模式，把货品与用户的距离缩短至1-3公里，同时将履约时间从原来的次日达，到后来2小时达，再到现在的1小时达。
工作人员在分拣商品
从货源到消费者，整个物流分为三段物流、两个节点：
第一段是从产地到城市分选中心的城际大干线，通常是用产地的拖挂大车冷链运输运达；第二段物流是从城市分选中心到前置仓，这一段用4.2米的小的城市冷链厢式货车进行配送；第三段物流就是前置仓到消费者，也就是最后一公里的配送。
而在后半段，前置仓这一节点加最后一公里物流配送的成本可以占到整个端到端物流成本的2/3，这部分成本的大部分都是人力，目前每日优鲜在全国有1500个前置仓，连仓带配的工作人员大概在15000人。
“这块的成本如果能有效降低30%到50%，效率会实现一个本质的提升，会对我们起到至关重要的作用。我们现在已经在做3.0版前置仓的研发，6月份就会落地。”王飞说道。
所谓的3.0版前置仓，即用更加模块化、机械化的分拣流程来减少对人的依赖。据王飞透露，3.0版的前置仓将把三个温区做成标准化的模块，减少人力成本的同时还可以加快前置仓的落地速度。
在仓配之外，补货在过去也是一个高度依赖于人的经验的环节。在供需的匹配上，每日优鲜也是踩过一些坑的，工作日与周末、不同的促销力度之下，应该备多少的货，到现在仍然是困扰很多前置仓玩家的问题。不是售罄率过高影响用户体验，就是滞销造成货损拉升成本。
在原来的大仓模式之下，用一个或者几个大仓的货去满足整个城市或全国的消费者，相对比较好做分发，而当通过前置仓只覆盖周边1-3公里的人群时，不同区域的消费频率和消费偏好就会呈现出很大的差异，这就对需求预测、库存周转提出了很高要求。
此外在供需的匹配这件事上，还有一道坎会出现在冷启动阶段。很多刚开始做前置仓的玩家，会采取在高密度区域开仓，或是减少SKU只做高频商品的方式。
“这样的一个结果是什么？他就认为在这个过程当中，不是大规模的售罄，就是大规模的滞销，导致他会对前置仓产生疑问，但实际上是自己的供给侧没有充分的做好”。
经过几年的数据沉淀和不断校准，目前每日优鲜的补货基本都由系统来自动做出预测并补货，每开一个新仓，会先倒入临近仓的数据模型，来保证新仓的一个基本盘，直到新仓跑出自己的数据模型。
减少运营过程中对人的依赖，是每日优鲜发展到当下阶段看得很重的一件事。
“有能力把端到端的商品、营销、物流、供需全都管下来的人，大概率能在创业公司干到VP，这对经营能力要求极高，也是为什么过去生鲜门店讲最难获得的是这些店长人才的原因，要想拥有一批具备这样管理能力的人，不是光培训能够做到，也不可能有成本结构能够做得到。”王珺说道。
所以每日优鲜采取的解决方案是，让人的工作变得简单。也就是通过IT和信息系统来建立起一套标准化的运营管理制度，让站长不用参与包括流量、采购、货品库存、销售等在内的复杂的经营决策，只要在分布式的节点上进行把控，只承担库管、配送现场管理，客服等一些简单的职能。
仅有4％渗透率的生鲜电商还有多远路要走？
从第一家生鲜电商诞生到现在，已经过去十年有余，而预计规模高达五万亿的生鲜市场，只勉强被电商打开了4％。
对于线上生鲜市场的打开速度，王珺持乐观态度，他看到的是，在2016年每日优鲜刚做前置仓的时候，线上渗透率只有1%，而在过去几年却有着成倍的增长速度，在他看来，如果按这个速度，2022年应该这个数字将达到12%，2025年将到20%，其中，头部城市会超过50%。
每一个互联网机会背后，都反应了传统行业的一些问题，同时也是新兴业态成长的机会。
在美国，前三大超市沃尔玛、costco、 Kroger，占据了80%的市场份额，这意味着它们中的任何一个都拥有了过万亿人民币的生鲜供应链规模，而在中国最大的生鲜玩家也只有三百亿人民币的供应链规模。
所以在美国，线下超市的地位很难被后来玩家快速撼动，而在中国，则有很多的玩家跃跃欲试试图对传统玩家发起挑战。
每日优鲜看到的机会是，目前中国前十的超市生鲜规模合起来，也只占到整个生鲜零售的5%，同时很多线下实体业态还有很多问题待解。
过去传统超市很多都是从本地的批发商手里拿货，或是采取联营的方式，这使得它们中的很多在生鲜品类上并没有足够深的供应链。对生鲜的经营能力弱、供需管理能力差，这让超市往往会产生十个点左右的生鲜损耗。为了覆盖这部分成本以及店租成本，传统超市需要把毛利率定在三十个点。
每日优鲜把自己的核心能力定位在两点：把货周转得更快、把货的采购路径更贴近上游，而前置仓则是承载两个核心能力的基础设施。
早期每日优鲜在SKU数量上一直十分克制，在很长一段时间里够控制在1000以内，一方面是为降低生鲜的耗损率，另一方面则是为了在单一商品上快速形成规模，这为大规模的直采打下基础。
据王珺介绍，目前平台上所有的品类内，水果有将近九成是来自产地和工厂，蔬菜在大概在五成，肉蛋有七成。同时在前置仓快周转的模式下，仓库周转控制在2.5天，损耗率在1%的。
同时由于将运营成本长期在控制在10个点以内，所以每日优鲜在当下可以定到20个点毛利，覆盖10到15个点的成本后留下一部分利润，然后让用户能够买到比线下商超平均便宜10%的商品。
而最近不断扩充的日百和新推出的咖啡等品类，则是为了进一步拉高毛利的同时，增加更多超市没有的便利服务。
在王珺看来，生鲜电商要保持高速的增长，用户体验和效率创造，两点都不能少，用户体验解决了用户为什么尝试你以及为什么会喜欢你，而效率创造则决定了用户能不能长期喜欢你。
对于当下十分激烈的市场竞争，王珺表现得颇为乐观，他认为，源源不断的竞争对手涌入反而有助于对市场的教育，加速用户往线上迁徙，而每日优鲜长期积累下的供应链能力和规模经营能力，将在成本上有一定优势，能够长期给到消费者有价格竞争力的商品。
同时，王珺认为，生鲜赛道由于在供给侧和供应链都有一定的本地属性，所以更多是一个winner takes most的市场，而非社交媒体那样winner takes all。
“我们可以大胆地想一下，一万亿的在线份额，6000亿被前置仓模式拿走，前置仓的领先者再拿掉40%到50%，3000亿的销售额。这就是每日优鲜想做的，我们希望用5到7年的时间，通过3000亿的销售额，成为在社区三公里这个范围内的下一个超级平台。” 王珺说道。（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）
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